By moc móc wzmóc

Poczucie własnej wartości jest dla menedżera równie ważne jak twarde kompetencje. Aby je zbudować, warto żyć w zgodzie z sobą, pielęgnować pasje i odrzucić strach przed porażką.

Najważniejsze, co mogę dać  moim pracownikom, to pewność siebie – twierdzi Jack Welch, jeden z najsłynniejszych menedżerów. Niestety, o pewność siebie polskich menedżerów raczej nikt nie dba. A jej brak negatywnie wpływa na osiągane przez nich rezultaty i zmniejsza satysfakcję z pracy.

Akcje firm, którymi zarządzają przekonani o własnej  wartości, charyzmatyczni menedżerowie, osiągają wyższe ceny, niezależnie od obiektywnych danych ekonomicznych – dowiedli Frank Flynn z Columbia University i Barry Straw z University of California w Berkeley. Ta zależność nasila się podczas kryzysów finansowych, być może dlatego, że tacy zarządzający przyciągają, wzbudzając nadzieję i zaufanie.

Nie boją się, że zostaną zdemaskowani jako nieudacznicy,  więc skupiają się na interesach firmy, a nie tylko własnych. Są mniej spięci, zatem bardziej koleżeńscy, czerpią więcej radości i satysfakcji z pracy. Osoby z wysokim poczuciem własnej wartości lepiej komunikują się z innymi, są przekonane, że uda im się z sukcesem zakończyć zadanie, którego się podejmują. Nie mają potrzeby dowodzenia sobie i innym, ile są warci, więc rzadziej dochodzi u nich do wypalenia zawodowego. To wyniki analizy niemal 50 badań naukowych, dotyczących wpływu poczucia wartości na pracę menedżerów, przeprowadzonej przez Johna L. Pierce’a i Donalda G. Gardnera, opublikowanej na łamach „Journal of Management”.

Presja i etos.

ABY ODNIEŚĆ SUKCES, NAJPIERW TRZEBA ZBUDOWAĆ POCZUCIE WŁASNEJ WARTOŚCI, NIE ODWROTNIE.

„Z ludźmi, którzy mają naturalne poczucie własnej wartości, łatwiej się pracuje. Nie mam na myśli arogancji, która w rzeczywistości często maskuje kompleksy, ale właściwe, podparte umiejętnościami przekonanie, że można osiągnąć postawione sobie cele. Osoby, które wierzą w siebie, skupiają się na zadaniu, a nie na roztrząsaniu pytań w rodzaju: dlaczego to ja dostałem to zadanie, a nie moja koleżanka, która jest niżej w hierarchii ode mnie? Ludzie, którzy wierzą w siebie, są szczęśliwsi, bardziej kreatywni i konstruktywni, z takim zespołem można więcej osiągnąć” – potwierdza Izabella Wiley, wiceprezes MTV Networks Europe.

Z badań przeprowadzonych przez firmę 4 business &  people wynika, że polscy menedżerowie są mniej pewni siebie niż brytyjscy. Powodów różnic między naszymi i zachodnimi zarządzającymi jest wiele. Przeciętny Polak pracuje 2000 godzin rocznie (Niemcy i Holendrzy – 1400). W weekendy spędzamy w pracy najwięcej czasu spośród wszystkich Europejczyków. „Przy tak szalonym tempie pracy nie ma chwili na zatrzymanie się i docenienie nawet wybitnych osiągnięć. Rosnące wymagania powodują, że nikt nie ma poczucia, iż robi wystarczająco dużo, ciągle skupiamy się na ogromie zadań, które są jeszcze do wykonania. W pracy czujemy się więc niewystarczająco dobrzy, a do tego jesteśmy pozbawieni wolnego czasu, w którym moglibyśmy wzmocnić wiarę w siebie, na przykład spotykając się ze wspierającymi przyjaciółmi” – mówi dr Ellen McGrath, psycholog i coach, konsultantka telewizji ABC. Pracując pod presją, stajemy się agresywni i niegrzeczni. Coraz rzadziej czujemy się w pracy bezpieczni – nikt nie jest niezastąpiony, na nasze miejsce czeka kolejka chętnych – słyszymy. W takiej atmosferze pewność siebie topnieje w mgnieniu oka.

Ważnym elementem poczucia wartości jest poczucie przynależności. To jeden z powodów, dla których w ogóle chodzimy do pracy. Niestety, w wielu polskich firmach panuje niezdrowa konkurencja, a pracownicy – zamiast wymieniać się informacjami, współpracować, wspierać – zwalczają innych, postrzegając ich jako konkurentów. „Niektórzy szefowie budują dwory, często nieświadomie, hierarchia w firmie jest rozbudowywana, pracownicy bezwiednie tworzą klany. Jeżeli te mniejsze społeczności są otwarte, można się do nich przyłączyć, to klimat w takim miejscu pracy wzmacnia poczucie wartości pracowników. Natomiast podział my–wy zmniejsza je i powoduje, że ludzie walczą z sobą. Ta walka może mieć na celu nie tyle zniszczenie innych, ile podniesienie poczucia własnej wartości, związane z tym, że bronię swojego sioła, czasem mówimy: własnej grupy zawodowej” – tłumaczy Leszek Mellibruda, psycholog biznesu. „Zapomnieliśmy też o etosie pracy, czyli o nadawaniu wartości temu, co się robi, i tym, którzy to robią. Menedżerowie nie rozumieją, że poczucie przynależności do społeczności firmowej, pamiętającej o etosie pracy, może podnosić poczucie własnej wartości” – dodaje.

Wysokie poczucie własnej wartości w życiu prywatnym  nie musi się przekładać na pewność siebie w pracy. „Pewność siebie jest przypisana do sytuacji: ktoś może być pewnym siebie biznesmenem, ale w sytuacjach społecznych czy w sporcie nie wierzyć w siebie” – mówi dr Jim Taylor, psycholog i doradca biznesowy. Pierce i Gardner twierdzą nawet, że istnieje „organization-based self-esteem” (OBSE), czyli poczucie wartości związane z rolą w organizacji. Dlatego menedżer z ambicjami powinien zadbać o wzmocnienie pewności siebie w sytuacjach zawodowych. Jest ono w pracy menedżera równie ważne jak tzw. twarde kompetencje. „Kompetencje są niewątpliwie istotą mojej pracy. Do roli lidera przypisana jest jednak także konieczność podejmowania decyzji, często trudnych, i przekonywania innych do ich słuszności. Dlatego żeby być wiarygodnym, nie tylko trzeba mieć doświadczenie i know-how; niewątpliwie trzeba jeszcze wierzyć w to, co się robi, mieć poczucie własnej wartości i pewność siebie. Tak staram się postępować na co dzień i zachęcam do podobnej postawy swoich współpracowników” – mówi Izabella Wiley.

„Aby odnieść sukces, najpierw trzeba zbudować poczucie  własnej wartości, nie odwrotnie” – uważa Jim Taylor. „Chodzi o takie poczucie własnej wartości, które pozwoli na zaryzykowanie, podjęcie działania i odniesienie umiarkowanego sukcesu. Ten sukces zachęci nas do odważniejszych działań i większych osiągnięć” – podpowiada.

Pobudzić hormony. Na krótką metę właściwa  mowa ciała jest równie skuteczna jak ugruntowane wysokie poczucie  własnej wartości.

Pewność siebie widać na pierwszy rzut oka. Atawistyczna  logika prezentowania zgrabnej sylwetki jest taka: jestem zdyscyplinowany, trenuję, potrafię dbać o siebie, więc można mi powierzyć odpowiedzialność za zespół i za zadanie. O tym, jak wiele znaczy ten komunikat, może świadczyć przykład Arnolda Schwarzeneggera, któremu Amerykanie zdecydowali się powierzyć losy stanu Kalifornia. „Obraz własnego ciała jest jednym ze źródeł poczucia własnej wartości. Dotyczy to zarówno atrakcyjności ciała, jak i poczucia siły i wigoru. Ci, którzy postrzegają siebie jako wydolnych, silnych, i aktywnie wzmacniają te atuty, mają większe poczucie własnej wartości. Ci, którzy się o to nie troszczą, mają zniekształcony obraz siebie, a w pracy szybciej odczuwają zmęczenie” – mówi Leszek Mellibruda.

Zbudowanie pewności siebie musi zająć trochę czasu.  Znacznie szybciej można się nauczyć zachowywać jak osoba przekonana o swojej wartości. „Pracując jako agent FBI i oficer policji, musiałem zachowywać się odważnie, kiedy się bałem. Musiałem się zachowywać, jakbym był pewny siebie, kiedy okoliczności tę pewność osłabiały” – pisze Joe Navarro, autor książki „Głośniej niż słowa”. Navarro wspomina, że uczył się tego, naśladując zachowanie Cary’ego Granta.

Naukowcy potwierdzają, że odpowiednia postawa ciała  wzmacnia pewność siebie w roli osoby zarządzającej. Badania przeprowadzone przez specjalistów z Kellog School of Management i Stanford Graduate School of Business wykazały, że ułożenie ciała jest jednym z najważniejszych czynników decydujących o tym, czy czujemy się i zachowujemy jak osoby sprawujące władzę. Badania kolejny raz potwierdziły, że mózg jest głupi i łatwo go oszukać: ekspansywna postawa nie tylko daje większe poczucie władzy niż na przykład przypominanie sobie sytuacji, w których byliśmy liderami, ale nawet zwiększa wydzielanie testosteronu i zmniejsza stężenie kortyzolu   (tzw. hormonu stresu). Najbardziej ekspansywna pozycja to siedzenie z jedną ręką opartą na podłokietniku, drugą dotykającą oparcia sąsiedniego krzesła, kostka jednej nogi jest oparta na udzie drugiej. Pozycja pozbawiająca pewności siebie to siedzenie z dłońmi schowanymi pod udami, ramiona opuszczone, nogi złączone. „Zmiana postawy nie tylko wpływała na to, jak czuli się uczestnicy eksperymentu, ale także na to, jak byli postrzegani przez innych. W dodatku wbrew naszym oczekiwaniom w każdym z przeprowadzonych przez nas doświadczeń postawa ciała bardziej wpływała na hierarchię w grupie ochotników niż nadana im funkcja” – mówi Adam Galinsky z Kellog School of Management, jeden z prowadzących badania. „Chwilowa zmiana postawy ciała sprawi, że poczujemy się pewniej w danej chwili, nie wpłynie na trwałe na poczucie własnej wartości. Długotrwała praca nad ułożeniem ciała może jednak prowadzić do stałego wzmocnienia pewności siebie” – dodaje.

Hart ducha. Osoba o niskim poczuciu własnej wartości unika wyzwań, bo boi się porażki.

Nie można być pewnym siebie bez właściwego przygotowania. „Menedżer czuje się bardziej wartościowy, jeśli ma poczucie, że jest kompetentny w tym, co robi, i stara się to robić jak najlepiej” – wyjaśnia Leszek Mellibruda. Im lepiej przygotujemy się do pracy, spotkania, negocjacji, prezentacji, tym większe prawdopodobieństwo, że przebrniemy przez zadanie z nienaruszonym poczuciem wartości. Z przygotowaniami nie należy jednak przesadzać. „Radzę moim klientom, aby przed ważną rozmową czy projektem mogli sobie powiedzieć: jestem przygotowany tak dobrze, jak to było możliwe. Potem trzeba przejść do działania” – mówi Jim Taylor. Nadgodziny, niekończące się zebrania, nawarstwiająca się papierkowa robota to znaki rozpoznawcze menedżerów, którzy utknęli na etapie przygotowań. Brakuje im hartu ducha i pewności siebie, aby od gadania przejść do działania.

Trzeba się przygotować także do trudnych sytuacji. W biznesie menedżerowie stale zderzają się z sytuacjami narażającymi ich pewność siebie na szwank. „Jednym z elementów składających się na poczucie własnej wartości jest to, jak radzimy sobie w trudnych sytuacjach, jak traktujemy wyzwania. Pozytywne podejście do stawiania czoła przeciwnościom wymaga wytrenowania. Dlatego zachęcam do wystawiania się na wszelkie niedogodności w pracy, np. hałas, pracę po długim locie, współpracę z osobą o trudnym charakterze. Dzięki temu kiedy przyjdzie nam zmierzyć się z takimi sytuacjami, będziemy mogli powiedzieć: nie ma sprawy, przygotowałem się do tego” – mówi Jim Taylor. Podobnie sądzi prof. John Eliot ze Stanford University, który twierdzi, że rady zaczerpnięte z większości poradników psychologicznych nie są skuteczne w wypadku kadry zarządzającej. Według Eliota menedżerowie nie powinni wystrzegać się ryzyka ani unikać stresu – podążanie bezpiecznymi ścieżkami nie zaprowadzi na szczyt, a techniki relaksacyjne osłabiają wolę walki.

Najszybsza droga do sukcesu to  podwojenie liczby popełnianych błędów – twierdził Thomas Watson, prezes i twórca sukcesu IBM. Kiedy Jack Welch zauważył, że lęk przed porażką u wielu menedżerów hamuje kreatywność, postanowił… przyznawać nagrody za największe błędy. Oczywiście nie chodziło o nagradzanie bezmyślności . Menedżer, którego pomysł nie spełnił oczekiwań, podczas dużego firmowego spotkania opowiadał o tym doświadczeniu i o wnioskach, jakie z tego płyną. Dzięki temu cała organizacja mogła się uczyć i rozwijać. Menedżer otrzymywał tysiąc dolarów premii lub nagrodę rzeczową. „Przyznanie się do porażki nie ma nic wspólnego z przyznaniem się do słabości, wręcz przeciwnie – dowodzi pewności siebie lidera. Pomaga budować dobre relacje z zespołem. Liderzy, którzy nie ukrywają swoich błędów, pokazują ludzką twarz, co umożliwia innym identyfikowanie się z nimi” – piszą Richard Farson i Ralph Keyes w artykule „The Failure-Tolerant Leader” opublikowanym na łamach „Harvard Business Review”.

Podobny stosunek do porażek ma Izabella Wiley. „Moja pewność siebie wzmacniała się przez lata pracy, zarówno dzięki sukcesom, jak i drobnym porażkom, z których wyciągałam wnioski i bogatsza o kolejne doświadczenie stawiałam czoło nowym wyzwaniom” – mówi.

Innym filarem poczucia własnej wartości jest świadomość tożsamości. „Wielu menedżerów spytanych o to, kim są, odpowiada: menedżerem. Myślą kategoriami etykietek, by wzmocnić.

Nie bez znaczenia jest także to, co robimy w wolnym czasie.  „Nawet jeśli masz na to tylko kwadrans, pielęgnuj swoją pasję. Im więcej pól, na których się sprawdzasz, tym lepiej dla twojego dobrostanu” – twierdzi Ellen McGrath. Zamiłowanie do przygody i dbania o hobby to znaki charakterystyczne największych menedżerów. Richard Branson, twórca Virgin Group, w rekordowym czasie przepłynął Ocean Atlantycki na łodzi Virgin Atlantic Challenger II, następnie przemierzył Atlantyk w balonie Virgin Atlantis Flyer, jest właścicielem zespołu wyścigowego startującego w Formule 1. Larry Ellison, założyciel i prezes Oracle Corporation, jest miłośnikiem jachtingu, bierze udział w regatach America’s Cup i Sydney-Hobart.

Ekscentrycy i reszta.

WSZYSCY NADZWYCZAJNI LUDZIE, JAKICH ZNAŁEM, BYLI NADZWYCZAJNI WE WŁASNYM MNIEMANIU.

Aby zachować dobre mniemanie o sobie, trzeba w pracy  przestrzegać swoich zasad moralnych – przypomina Shelley Holmes, trenerka liderów, współautorka książki „Create the Business Breakthrough You Want”. „Nic nie zniszczy twojego poczucia wartości tak skutecznie, jak postępowanie wbrew swoim przekonaniom, świadomość, że postępujesz niewłaściwie” – twierdzi Holmes. Zachęca, by w pracy między impulsem a reakcją znaleźć czas na refleksję: „Zadaj sobie pytanie: jak będę się czuć, kiedy tak postąpię? Jeśli odpowiedź nie brzmi przynajmniej: dobrze, to nie podejmuj tego działania”. „Mam głębokie przekonanie, że prawdziwe poczucie wartości buduje się na doświadczeniach, które możemy podsumować konkluzją: to było trudne, ale zachowałam się przyzwoicie. Generalnie, rozwiązywanie problemów w zgodzie z sobą jest zarówno oznaką pewności siebie, jak i zachowaniem to poczucie pewności wzmacniającym” – potwierdza Wiley.

Pewny siebie menedżer to niekoniecznie osoba ekstrawertyczna, głośna, spontaniczna, jak ekscentryczny Larry Ellison z firmy Oracle. Tacy ludzie są w firmie bardziej widoczni i dlatego częściej awansują, przejmują dowodzenie. Jednak cichy i zamknięty w sobie Bill Gates udowodnił, że także introwertyk może odnieść gigantyczny sukces. Osobowość menedżera powinna być dopasowana do charakterystyki zespołu – wykazały badania Franceski Gino z Harvardu i Davida Hoffmana z University of North Carolina. Ekstrawertyczni menedżerowie i zespół aktywnych, niezależnych, podejmujących inicjatywę pracowników to mieszanka zwiastująca konflikty i kłótnie. Taki zespół uzyska lepsze rezultaty, pracując z introwertycznym liderem. Cisi, pasywni pracownicy skorzystają natomiast na współdziałaniu z ekstrawertykiem.

„Wszyscy nadzwyczajni ludzie, jakich znałem, byli nadzwyczajni we własnym mniemaniu” – powiedział prezydent USA Woodrow Wilson. Badania potwierdzają, że poczucie wartości menedżera powinno być przede wszystkim adekwatne. Nadmierne może być równie szkodliwe jak zbyt niskie. Narcystyczni liderzy mają potrzebę osiągania celów, chcą być doceniani, ale brakuje im empatii, są zbyt wrażliwi na krytykę, uważają, że wszyscy powinni myśleć tak jak oni.

Menedżerowie, którzy przeceniają własną wartość, mogą  firmę dużo kosztować. Zatrudnianie menedżerów pyszałków jest wyraźnie powiązane z przepłacaniem za przejmowane przez nich firmy – wykazały badania przeprowadzone przez Mathew Haywarda i Donalda Mabricka, opublikowane na łamach „Administrative Science Quarterly”.

Nadmierną pewność siebie prezentuje na przykład Barack  Obama – twierdzi prof. Steven Ross z Ohio State University. „Barack Obama jest bardzo pewny siebie, bo nie boi się porażki, krytyki ani odrzucenia. Nie oczekuje ich, a jeśli mu się przydarzą, jest pewny, że sobie z nimi poradzi. Jego postawa to ››Yes, I can‹‹, czyli: tak, mogę zmienić świat” – napisał Ross na łamach „Psychology Today”. Taka postawa z jednej strony przyczyniła się do sukcesu tego polityka, ale z drugiej może być źródłem porażki. Obama postanowił zreformować służbę zdrowia, politykę energetyczną i system finansowy, kontynuując jednocześnie wojnę w Afganistanie i zaradzając światowemu kryzysowi finansowemu. Nie słuchał doradców, którzy podpowiadali mu, że to zbyt ambitny plan.

W dobrze zarządzanych firmach dobry menedżer czuje  się na tyle bezpiecznie i jest wystarczająco pewny siebie, by w konstruktywny i otwarty sposób nie zgadzać się z przełożonymi. „Szefowa mojego przełożonego sugerowała taką zmianę ramówki polskiego kanału, która wydawała mi się nie do końca trafiona na naszym lokalnym rynku. Wypowiedziałam swoje zdanie, co spotkało się z milczeniem uczestników spotkania, gdyż mówienie »nie« szefowi przełożonego nie było powszechnie przyjętą praktyką. Miałam jednak szczęście trafić na menedżerkę, która była na tyle pewna siebie, że potrafiła otworzyć się na argumenty innych i przyznać im rację. Przyjęła moje zdanie do wiadomości i zrezygnowała z proponowanej zmiany. Uzasadnienie było takie, że jeżeli tak silnie wierzę w moją wizję kanału, to ją to przekonuje. W dodatku stwierdziła, że to ja jestem ekspertem od lokalnego rynku. Obdarzyła mnie wtedy zaufaniem, które doceniłam. Teraz ja staram się podobnie postępować wobec mojego zespołu, bo wierzę, że konstruktywną dyskusją można zdziałać więcej i właśnie w ten sposób rodzą się najwspanialsze pomysły” – opowiada Izabella Wiley.

Przekonani o własnej wartości menedżerowie mogą budować pewność siebie swoich podwładnych. „Obowiązkiem każdego menedżera jest rozbudzać w pracownikach poczucie pewności siebie po to, by mieli odwagę żądać więcej i marzyć o osiągnięciu tego, co do tej pory wydawało się im niemożliwe” – pisał Jack Welch.

 

 Monika Maciejewska

Sieci społecznościowe

Tagi