Dlaczego grywalizacja to nie gra?

Grywalizacja, czyli wykorzystanie logiki gier przy wykonywaniu jakiegoś zadania, żeby zmotywować uczestników, w ostatnich latach stała się popularnym sposobem na zwiększanie zaangażowania ludzi w różne projekty.

Widzieliśmy kilka spektakularnych sukcesów. Grywalizacyjne narzędzie Nike+ pomaga 28 mln ludzi osiągać cele związane z kondycją fizyczną. Firma Quirky zgrywalizowała opracowywanie produktów, angażując społeczność liczącą ponad 800 tys. wynalazców.

Grywalizacja innowacji IT. Powyższe przykłady dotyczą grywalizacji stosowanej w ogromnych grupach użytkowników, ale technika ta coraz częściej jest wykorzystywana w znacznie mniejszych społecznościach. DIRECTV sięgnęła po grywalizację, aby skłonić 800 pracowników działu IT do zmiany kultury pracy na bardziej innowacyjną i otwartą na ryzyko. „Musieliśmy oddemonizować porażkę” - mówi Sven Gerjets, wiceprezes DIRECTV ds. rozwiązań IT. Wiele firm wykorzystuje grywalizację w różnych działach, od sprzedaży po zasoby ludzkie i szkolenia.

Gry, a grywalizacja. Jako że w centrum zainteresowania znajdują się ostatnio wewnątrzorganizacyjne zastosowania grywalizacji, dyrektorzy IT powinni zapoznać się z jej możliwościami i ograniczeniami. Ze zjawiskiem tym wiąże się duża doza podniecenia i dezorientacji. Nie chodzi o to, aby za każdą czynność dawać punkty lub odznaki, licząc na to, że dzięki temu, w magiczny sposób stanie się ona bardziej wciągająca. Gry, programy lojalnościowe i grywalizacja angażują ludzi na różnych płaszczyznach i mają zupełnie inne cele.

Gry angażują na poziomie fanaberii, zabawy. Programy lojalnościowe działają na poziomie transakcyjnym i zapewniają kompensację. Grywalizacja działa na poziomie emocjonalnym, aby zmotywować uczestników. Nie wymaga atrakcyjnych elementów graficznych, ani namacalnych nagród, ponieważ jej zadaniem jest umożliwienie graczom osiągnięcia własnych celów. W związku z tym, musi, być zgodna z ich dążeniami. Gdy cele nabierają dla graczy znaczenia, ci angażują się emocjonalnie.

To prawda, grywalizacja jest podobna do gier i programów lojalnościowych w tym, że stosuje punkty i poziomy do pokonania. Lecz różnice są tu bardziej istotne, niż podobieństwa.

Zaangażowanie emocjonalne jest ważne. Należy odróżnić zaangażowanie emocjonalne od transakcyjnego. Według Chartered Institute of Personnel and Development, zaangażowanie transakcyjne bazuje na „trosce pracowników o to, aby zarobić na utrzymanie i zaspokoić minimalne oczekiwania pracodawcy oraz współpracowników”, podczas gdy zaangażowanie emocjonalne opiera się na chęci „robienia więcej, niż się od nich oczekuje, za co w zamian otrzymują więcej, w sensie lepszego i bardziej zaspokajającego kontraktu psychologicznego”.

Tylko jak emocjonalnie zaangażować pracowników? Trzeba się skupić na ich celach i budowaniu doświadczenia, które pozwoli im je osiągnąć. W ten sposób, grywalizacja stwarza dodatkową wartość dla pracowników (oferuje odpowiedni kontrakt psychologiczny). Gdy pracownicy realizują swoje cele, angażują się emocjonalnie. Jeśli ich cele są zbieżne z dążeniami organizacji, wszyscy są wygrani.

Co nieuniknione, w grywalizacji stosuje się cyfrowe modele zaangażowania. Jednak IT tradycyjnie rozwija aplikacje nastawione na efektywność, nie zaangażowanie. Zaprojektowanie odpowiedniego, angażującego „doświadczenia” wymaga znajomości nauk behawioralnych i motywowania, a tego często brakuje w organizacjach informatycznych. Wyzwaniem dla dyrektorów IT jest wyjście poza zaangażowanie transakcyjne i zaangażowanie ludzi na poziomie emocjonalnym.

 

 

 

Na podst. Why Gamification’s Not a Game, Brian Burke, The Wall Street Journal

 

Sieci społecznościowe

Tagi