Efektywna współpraca między zespołami Jacek Olszewski

Podczas realizacji projektów rozwojowych dla działów sprzedaży, wielokrotnie miałem wrażenie, że zespoły te działają w odizolowaniu. Choć ich sukces w dużej mierze zależał od współpracy z marketingiem, logistyką, działami operacyjnymi, itp. Konieczności wiecznego dopraszania się wsparcia, informacji, decyzji od innych działów towarzyszył karkołomny slalom po firmie i różnych jego pracownikach. Taka sytuacji nie tylko utrudniała pracę, ale też radykalnie zmniejszała efektywność sprzedawców. Mało tego, potęgowała niechęć do współpracy i generowała całą masę konfliktów. W skrajnym przypadku byłem świadkiem sytuacji, gdzie dwa działy wręcz rzucały sobie kłody pod nagi, wykorzystując do tego klientów. W efekcie, z miesiąca na miesiąc, coraz więcej klientów rezygnowało ze współpracy. Ta sytuacja zainspirowała mnie do zadania sobie pytania i poszukania odpowiedzi, czy jest to jedynie problem działów sprzedaży. Okazuje się, że nie. Może on dotyczyć większości działów, które powinny ze sobą współpracować.

 Jakie mogą być powód takiej sytuacji? Podam - moim zdaniem - najważniejsze:

Brak wspólnego celu dla współpracujących zespołów i określonych konsekwencji (pozytywnych i negatywnych) za brak ich realizacji. Często celem wspólnym jest wykonanie budżetu, ale każdy dział ma inne, często sprzeczne cele cząstkowe. To one mogą być stanem zapalnym we współpracy.

Kolejnym powodem może  być brak jasno określonych zasad komunikacji wewnętrznej oraz doprecyzowanej decyzyjności dla poszczególnych stanowisk.

Następnym, mnogość procedur postępowania i aplikacji wykorzystywanych w różnych procesach decyzyjnych.

Do tego dochodzi brak zespołowej (!) współpracy między menadżerami zarządzającymi działami czy zespołami.

Na to wszystko nakłada się cała masa narosłych przez lata, negatywnych wyobrażeń na temat każdego zespołu. Dodatkowo podsycanych personalnymi konfliktami. To powoduje, że ludzie mają coraz mniej chęci do współpracy, a częściej zaczynają walczyć o swoją rację.

Co można z tym zrobić?

Co do pierwszych trzech powodów, odpowiedzi nasuwają się same – wspólne cele, określić zasady komunikacji i przydzielić odpowiedzialności, ujednolicić procedury. To wszystko można zrobić siłami wewnętrznymi lub przy wsparciu konsultantów zewnętrznych. Warunek: gotowość menadżerów do opuszczenia swojej sfery komfortu i zmierzenia się z problemem.

Warto też stworzyć z menadżerów zespół, którego jednym ze wspólnych celów będzie dbanie o właściwą współpracę podległych im działów. Można spróbować zrobić to własnymi siłami, choć osobiście zachęcam do skorzystania z pomocy konsultanta.

Trudniej jest z ostatnim tematem. Do poradzenia sobie z nim najczęściej potrzebny jest konsultant zewnętrzny z umiejętnościami prowadzenia mediacji biznesowych. Dlaczego? Często członkowie zespołów i menadżerowi nie są w stanie zobaczyć źródła problemu, bo sami są w ten problem zaangażowani (i to często mocno emocjonalnie). Słyszałem o podejmowanych wewnętrznie próbach, wielogodzinnych spotkaniach, dyskusjach i generowanych pomysłach. Jednak rzadziej widziałem pozytywne efekty tych działań, przekładające się na poprawę współpracy. Niestety problem ten najczęściej jest bagatelizowany i tłumaczony faktem, że tak po prostu jest i trzeba sobie jakoś i na bieżąco radzić. Działania podejmowane są najczęściej akcyjnie, kiedy już nie da się wytrzymać napięcia i frustracji. Wbrew pozorom, można sobie z tym problemem poradzić w miarę szybko i z niewielkim ryzykiem powrotu do wcześniejszego stanu. Co ciekawe, udrożnienie współpracy między działami na poziomie interpersonalnym daje często dobre efekty, nawet jeżeli nie można uwspólnić celów dla działów, czy uprościć niektórych procedur.

Menadżerom chętnie udostępnię – bezpłatnie - ankietę określającą problemy lub ich brak we współpracy między działami oraz podzielę się rekomendacjami do działań, po podsumowaniu wyników ankiety.

Jacek Olszewski

Tel. 509 406 703

Mail: ja43cek@onet.pl

Jacek Olszewski

Autor

Jacek Olszewski

Trener, coach, mediator. Pomaga w rozwiązywaniu konfliktów wewnątrz organizacji (między kluczowymi działami, współpracującymi zespołami, kluczowymi dla organizacji osobami) oraz budowaniu efektywnej komunikacji wewnętrznej. Ponadto specjalizuje się w rozwoju umiejętności menadżerskich na każdym szczeblu zarządzania. Wspiera także w rozwoju działów sprzedaży, a zwłaszcza w rozwoju doradczych metod sprzedaży. Prowadzi zajęcia dla małżeństw będących w kryzysie. Posiada doświadczenie menadżerskie oraz handlowe. Jako KAM współpracował między innymi z międzynarodowymi i lokalnymi sieciami handlowymi.

Wykształcenie:

  • Terapia Skoncentrowana na Rozwiązaniach – Centrum Podejścia Skoncentrowanego na Rozwiązaniach
  • Racjonalna Terapia Zachowań – Polskie Towarzystwo Psychologii Behawioralnej
  • Psychologia kryzysu i interwencji kryzysowej – SWPS Warszawa (studia podyplomowe)
  • Trener i coach biznesowy – Kontrakt-OSH
  • Mediator rodzinny – Stowarzyszenie Mediatorów Rodzinnych
  • Magister biologii – UMK Toruń

 

 

 

Wszystkie artykuły autora

Sieci społecznościowe

Tagi