Jak się dostosować do niedostosowanego orła

Masz utalentowanego, błyskotliwego współpracownika, ale ten nie stosuje się do żadnych reguł? W tym wypadku, opłacić się może tolerancja.

To zmora niejednego menedżera: koledzy, których wyniki w pracy są fantastyczne, wręcz genialne, ale którzy są niedostosowani, trudni i nie można na nich polegać. Jak wyciągnąć z tego niedopasowania wszystko, co najlepsze, a zarazem nie zwariować?

Możesz zacząć od tego, by myśleć raczej o kontekście, zamiast o trudnościach i tym, co cię irytuje. Hazel Carter-Showell, psycholożka biznesu z firmy CarterCorson, mówi, że bardzo wiele organizacji boryka się z zarządzaniem mózgowcami, którzy zachowują się niezgodnie z procedurami i konwencjami, i często są postrzegani jako problem. Ostrzega: „Chyba nie chcecie stracić czegoś wybitnego dlatego, że tak skupiacie się na tym, co ma być dobre”.

Kolejna sprawa: czy te osoby wiedzą, że są trudne? Może sobie nie zdają sprawy, że codzienne spóźnianie się o godzinę wprowadza zamęt. W bezpośredniej rozmowie z nimi, zacznij od pozytywów, np. podkreśl, że w pracy wykazują się błyskotliwością i mają znakomite rezultaty, ale ich niedostosowanie sprawia kłopoty.

Możesz też wspomnieć o tym, jak ich zachowanie wpływa na innych. Na przykład, zapytać: „Jak sądzisz, jak się Susan czuje, kiedy tak się spóźniasz, a ona to ciągle musi ogarniać?”. Odwołaj się do swoich relacji z daną osobą i zwróć  uwagę na takie rzeczy, jak zaufanie i niezawodność, na zasadzie: „Potrzebuję móc dalej ci ufać”.

Zastanów się, jak ustanawiasz cele. Zamiast narzucać terminy, poproś swego pracownika, aby sam podał odpowiednie daty. Poza tym, cele powinny mieć mniej nakazowy charakter. Powiedz generalnie, czego chcesz, np. nowego designu dla aplikacji, ale to, jak i co dana osoba zrobi, aby się z tego wywiązać, zostaw jej.

Skądinąd, zmiana czyjegoś zachowania ma swoje granice. Jak to ujmuje Robert A Heinlein, „Nigdy nie próbuj uczyć świni śpiewać. Stracisz czas, a świnia się zdenerwuje”.

Może trzeba będzie przemyśleć własne postępowanie. Zacznij od pytania, czy twoje zachowanie nie stwarza problemów. Może inni czują, że ciągle prowadzisz ich za rączkę? Poza tym, ludzie mają różne systemy wartości. Dla ciebie niezawodność może być ważniejsza, niż dla kogoś innego. Rozwiązaniem może być wrzucenie nieco na luz.

Jeśli problematyczna osoba jest częścią dużego zespołu, jedną ze strategii może być takie przeorganizowanie pracy, aby najbardziej newralgicznych punktów było jak najmniej. Można np. poprosić kogoś innego, aby brał udział w zebraniach, zamiast naszego geniusza, który jest, co prawda, wybitnym projektantem, ale do zebrań się nie przygotowuje albo wręcz się na nich nie pojawia.

Carter-Showell radzi, by reszcie zespołu wyjaśnić, że chcesz, aby ta osoba skupiła się na tym, co jest jej najsilniejszą stroną. Możesz to ująć choćby tak: „Wiemy, że on doprowadza wszystkich do białej gorączki. Ale w taki właśnie sposób najlepiej pracuje i osiąga rezultaty”.

W przypadku naprawdę wartościowych osób, chodzi o takie dostosowanie, aby stonować niedopasowanie i zmaksymalizować błyskotliwość. Niemniej, jak zauważa Carter-Showell, nadal trzeba pociągać za sznurki: zwykle wtedy, gdy zachowanie danej osoby jest niegrzeczne i obraźliwe, utrudnia innym osiąganie wyników albo rozwala zespół. W takiej sytuacji, „należy powiedzieć stop”. 

 

Na podst. How to fit in with a brilliant mis fit, Rhymer Rigby, The Financial Times

Sieci społecznościowe

Tagi