Każdy biznes ma własny, specjalny miernik. Znacie swój?

Dene Atkinson był właścicielem baru. Od czasu do czasu, utarg pod koniec dnia był mniejszy, niż zwykle. Kiedy coś takiego się zdarza, wielu właścicieli barów liczy np., ile sprzedano butelek alkoholu. Atkinson nauczył się kalkulować realną sprzedaż, licząc limonki.

Doszedł do wniosku, że sprawdzając, ile limonek zużyto danego wieczoru, może oszacować, jakie powinny być wpływy brutto. Jeśli ich zużycie nie zgadzało się z gotówką w kasie, sprawdzał, kto miał tego dnia zmianę i podejmował odpowiednie kroki.

Z pewnością niejeden właściciel baru ma swoje specjalne „liczby”, czy ukryte wskaźniki, aby mierzyć efektywność swego biznesu. Oczywiście, jest jeszcze księgowość: zyski, straty, bilans. Mając odrobinę wiedzy finansowej, można też nauczyć się „czytać” przepływy gotówki. Jednak to nie tu znajdziemy nasz ukryty wskaźnik.

Podobnie jak „wskaźnik limonkowy” Atkinsona, jest to miara dużo mniej oczywista – ale właśnie to czyni ją tak wartościową. Tradycyjne sprawozdania finansowe mówią o tym, co się działo w przeszłości, o „mleku, które już się rozlało”. Natomiast ukryte mierniki potrafią być wczesnym dzwonkiem ostrzegawczym, pozwalając reagować na problemy, zanim narosną.

Kiedyś miałem firmę handlującą przekąskami z automatów. Za każdym razem, gdy kierowca uzupełniał w danej maszynie towar, sprawdzaliśmy, ile zebrała pieniędzy. Było to średnio ok. 50 dol. Myślałem sobie: nie jest źle. Jednak pewnego razu, postanowiłem zrobić coś innego. Sprawdziłem, ile towaru mieści się w automacie: okazało się, że za 400 dol. Za każdym razem uzupełnialiśmy tylko 12,5%. Postanowiliśmy zmienić częstotliwość uzupełniania i teraz zbierało się ok.125 dol. Zdecydowanie wzrosła wydajność i opłacalność.

Ustalenie, co mogłoby być takim najbardziej przydatnym miernikiem, może zająć trochę czasu i energii. Znalezienie właściwej miary wymaga niestandardowego myślenia o biznesie. Szukając, warto zapytać: Co by się stało, gdybyśmy inaczej rozwiązali ten problem? Na ile, dokładnie, dana procedura zwiększa lub zmniejsza wartość, jaką uzyskujemy z naszych operacji? Co by było, gdybyśmy wybrali inny sposób mierzenia wyników? Czy nie zapomnieliśmy o czymś oczywistym? Jaki optymalny wynik chcielibyśmy osiągnąć?

Zastanów się, który ze wskaźników może nie być odpowiedni. Jeśli jesteś przekonany, że powinieneś zarabiać więcej, prawdopodobnie masz rację.

Zacznij od jakiegokolwiek pomiaru, który już stosujecie w firmie. To może być liczba rozmów telefonicznych, przeprowadzanych przez dział sprzedaży, czy np. odsetek spóźnionych przesyłek.

Przeanalizuj, czy uzyskane dzięki temu informacje są przydatne. Czy to, co monitorujesz, pomaga w podejmowaniu decyzji operacyjnych. Jeśli nie, spójrz na te mierniki pod innym kątem.

Możliwe, iż na czas dociera 88% przesyłek. Zupełnie inaczej to wygląda, gdy stwierdzisz, iż 12% jest spóźnionych. A jeszcze gorzej, jeśli pomyślisz, że na każdych 100 klientów 12 dostaje przesyłki z opóźnieniem.

Kiedy określisz wasz ukryty wskaźnik, regularnie sprawdzajcie jego wyniki i dokonujcie zmian operacyjnych w obszarach wymagających poprawy. Jeśli nie będziecie tego robić, zmarnujecie czas, gromadząc niepotrzebne informacje. Znalezienie ukrytego miernika to twoje zadanie. Poprawianie jego wskazań może być zadaniem każdego w twojej firmie.

Czy już znalazłeś ukryty miernik twojego biznesu? Daj nam znać, co to jest i jak z niego korzystacie.

 

Na podst. Every Business Has a Special Number, or Metric. Do You Know Yours?, Josh Patrick, The New York Times

Sieci społecznościowe

Tagi