Kiedy ci, co wiedzą, nie powiedzą

Zatrzymywanie informacji dla siebie jest powszechne w miejscu pracy i przyjmuje rozmaite formy, co pokazuje nowe badanie dwojga kanadyjskich naukowców, Catherine E. Conelly i Davida Zweiga.

Przeprowadzili oni sondaż w wielu różnych firmach, aby przyjrzeć się próbom celowego blokowania przepływu lub ukrywania informacji przekazanych przez innego członka organizacji. Dzięki temu, jak to ujął w wywiadzie Zweig, badacze mogli prześledzić „kontinuum podstępu”.

Na najmniej szkodliwym krańcu tego spektrum znajdowały się osoby, według których, ukrywanie niektórych informacji jest uzasadnione – na przykład, gdyby uznały je za poufne albo lękałyby się, że ujawniając jakąś soczystą plotkę, mogłyby stracić pracę.

Dalej na spektrum znajdowali się pracownicy, którzy mogliby ukryć informacje, wiedząc, że kolega ich potrzebuje i ma do nich prawo, udając ignorancję i obiecując, że dostarczą je później. Jednak potem by tego nie zrobili lub podaliby informacje fałszywe czy niepełne.

Dlaczego ludzie działają w ten sposób, wbrew interesowi swego pracodawcy? Ponieważ w truizmie, że wiedza to władza, jest ziarno prawdy. Nawet jeśli organizacje zachwalają zalety pracy zespołowej, i tak często nagradzają za wyniki indywidualne.

Jednak ci, którzy ukrywają informacje, chcąc polepszyć własną sytuację, mogą nie zdawać sobie sprawy z negatywnych skutków swego postępowania. Inni często są świadomi ich zachowania. Może być ono odebrane jako odmowa wsparcia czy odrzucenie i sprowokować odwet. W efekcie, tworzy się błędne koło „ukrywania”.

Według badań przeprowadzonych w Słowenii przez Mateja Cernego, ukrywanie posiadanej wiedzy zapobiega generowaniu pomysłów przez kolegów, ale może się też ujemnie odbić na kreatywności ukrywającego. Innymi słowy, nie można być twórczym i pomysłowym, jeśli się podejrzliwie broni własnego terytorium.

Wielu na różne sposoby próbuje zracjonalizować to, że blokują informacje. Mówią sobie np., że robią to dla szerzej rozumianego dobra organizacji. Albo że dzięki temu, iż utrzymują swój wyższy „status wiedzowy”, nie grozi im utrata pracy.

Ukrywanie wiedzy nie zawsze ma na celu zaszkodzenie komuś czy swojej firmie – co również pokazało badanie Connelly i Zweiga. Z drugiej strony, zdarzają się przypadki modelowego makiawelizmu: ludzie patrzą na innych jak na pionki i uważają się za ekspertów w egoistycznych manipulacjach. To jest coś, co Zweig chciałby głębiej zbadać.

Jak firma może zapobiegać zniszczeniom wywołanym przez ukrywanie informacji? Powinna stworzyć system zachęt, który nagradzałby za wyniki zespołowe i stawiałby je ponad indywidualnymi. Jak zauważył w wywiadzie Zweig, wiele przedsiębiorstw przeznacza spore środki na motywowanie do dzielenia się wiedzą, ale jeśli menedżerowie nadal będą nagradzać przede wszystkim indywidualne osiągnięcia, może się okazać, że te pieniądze wyrzucono w błoto.

 

Na podst. When Those Who Know Won’t Share, Phyllis Korkki, The New York Times

Zdjęcie: Michael Waraksa

Sieci społecznościowe

Tagi