Zappos, czyli upadek korporacyjnych hierarchii

Wracasz z urlopu, a tu nic nie jest tak, jak było. Zespół, którym zarządzałeś, rozwiązano, a twój menedżerski tytuł trafił do kosza. Teraz wszyscy jesteście partnerami. Musicie się nawzajem wspierać, zamiast kopać pod sobą dołki. Na cyklicznych spotkaniach można wreszcie powiedzieć o problemach, które każdemu leżą na sercu.

Może i brzmi to jak egalitarystyczna utopia, ale właśnie taki model wprowadzany jest w Zappos. Ten amerykański, internetowy sklep obuwniczy zamierza przejść na system zarządzania zwany „holokracją” („holacracy”), już pod koniec tego roku. Wieści na ten temat gruchnęły w zeszłym tygodniu i odbiły się szerokim echem, co zapewne niezmiernie ucieszyło firmę konsultingową HolacracyOne – właściciela marki Holocracy, która doradziła te zmiany. Teoretycy biznesu bardzo chwalą odwagę Zappos i jej niekonwencjonalne podejście. Jeśli rzeczywiście jest to coś więcej, niż chwilowa moda, to czego firmy ze „starym systemem zarządzania” będą się mogły nauczyć od nowatorskich przedsiębiorstw, które wprowadziły samozarządzanie?

Sądzę, że jednak bardzo wiele, pod warunkiem, że odrzucimy wszystkie uprzedzenia i stereotypy, i przyjrzymy się najbardziej przydatnym elementom.

Samoorganizacja wcale nie oznacza uśrednienia czy grzęźnięcia w decyzyjnym konsensusie. Holokracja (nazwa ta nawiązuje do greckiego „holos”, czyli „całość”) „opiera się na regułach i procesach” – uspokaja Brian Robertson z HolacracyOne. Chodzi o to, by tę generalną konstytucję adaptować do aktualnych realiów, a nie kopiować kropka w kropkę tego, co stworzyli teoretycy. Robertson wręcz przestrzega duże firmy przed wprowadzaniem u siebie tego systemu za jednym zamachem, na zasadzie rewolucji.

Problemem może być to, że nowy system nie będzie kompatybilny z tradycyjnymi modelami, funkcjonującymi w firmach, z którymi współpracuje przedsiębiorstwo. Właścicielem Zappos jest Amazon, którym Jeff Bezos zarządza, kultywując stare modele biznesowe. Co prawda, swojego sprzedawcę butów wypuścił na długiej smyczy, lecz co się stanie, gdy holokracja zderzy się z bezokracją?

Kolejne ryzyko, to zamieszanie, w tym finansowy galimatias, gdy trzeba z tej układanki wyłuskiwać, kto co naprawdę zrobił i za co odpowiada.

Burzenie hierarchii może też skłonić do ucieczki utalentowanych pracowników, dla których awans jest ścieżką rozwoju kariery. Albo zmusić ich, by schowali swe ambicje do kieszeni, co tylko wywołałoby konflikty, tlące się pod powierzchnią.

Zwolennicy nowych modeli słusznie wskazują, że tytuły nie zawsze są najlepszym sposobem identyfikacji najbardziej wpływowych pracowników i potrafią dodatkowo namieszać. Wyzwanie jest tym większe, że, jak zauważa naukowiec Morten Hansen, nie ma twardych dowodów na to, iż samoorganizujące się firmy mają lepsze wyniki, niż ich bardziej konwencjonalni rywale.

Niemniej, badania pokazują, iż wdrożenie niektórych zasad samozarządzania zmienia dynamikę zespołów na lepszą.

Profesor Lindred Greer ze Stanford Graduate School of Business, wraz z innymi akademikami, uważa, że kluczem do utrzymania dobrych relacji w zespole nie jest spłaszczenie hierarchii, lecz promowanie wzajemnego uznawania kompetencji poszczególnych osób, wypełniających jasno określone zadania.

Greer porównuje to podejście do króla Artura i rycerzy Okrągłego Stołu, z których każdy pełnił ściśle określoną rolę. W zespołach na wyższym szczeblu zarządzania nie wystarczy podzielić przywództwo: przede wszystkim, każdy powinien czuć, że jest w tym towarzystwie osobą godną szacunku.

Ze wszystkich tych rozważań płynie już teraz jedna nauka dla menedżerów: jeśli uszanujecie nawzajem swoje umiejętności, nauczycie się zarządzać konfliktami i współuczestniczyć w procesie decyzyjnym, maleje ryzyko, iż stoczycie się w otchłań bezsensownej walki o władzę.

 

Na podst. Zappos and the collapse of corporate hierarchies, Andrew Hill, The Financial Times, 2014

Sieci społecznościowe

Tagi