Zmiany, zmiany, zmiany!

Ewolucja oczekiwań klientów, presja konkurencji, zmieniające się okoliczności polityczne i ekonomiczne, wymuszają na firmach ciągłe doskonalenie się. Większość firm, prędzej czy później, staje przed koniecznością wdrożenia jakichś zmian: reorganizacja działów, wdrażanie nowych systemów, doskonalenie lub zmiana całych standardów, itd. Wprowadzając zmiany, firmy najczęściej napotykają opór pracowników. Wiedza, skąd on się bierze i jak zmniejszać ryzyko jego wystąpienia, pomaga w efektywnym przeprowadzeniu wdrożenia. O czym więc warto pamiętać - w szczególności, gdy zmian dokonuje się własnymi siłami?

Warto pamiętać, że pojedyncze osoby, jak i całe zespoły, pracują na bazie nawyków wykształconych przez lata pracy. Nawet, jeżeli do zespołu trafia nowa osoba, to szybko uczy się przyjętych norm i zasad. Każda wdrażana zmiana wymaga często zastąpienia jednego nawyku innym. Jako, że z natury jesteśmy istotami leniwymi (dlatego większość czynności w naszym życiu wykonujemy w oparciu o doskonalone nawyki), z reguły reagujemy oporem na jakiekolwiek zmiany. A tym bardziej, jeżeli dotychczasowe działania przynosiły przyzwoite efekty i dawały minimum bezpieczeństwa.  Chcąc zachęcić pracowników do nabywania nowych nawyków, realizowania nowych założeń, warto włączać ich do procesu tworzenia i wdrażania zmian. Dzięki temu, pracownicy stają się twórcami i orędownikami zmian. W większości organizacji, w których wprowadza się standardy przyniesione w teczce, wdrożenia skazane są na niepowodzenie lub owocują fluktuacją pracowników.

Ważne jest, żeby menadżerowie nie odbierali oporu podwładnych (np. krytyka, pytania o sens, własne propozycje zmian, negowanie zmian), jako przejawu braku współpracy. Opór jest efektem lęku przed nieznanym i niezrozumiałym. Wynika z obawy, czy posiadana wiedza, doświadczenie i umiejętności będą wystarczające w nowej rzeczywistości. Stąd też ważne jest wsparcie ze strony menadżerów, a nie wyłącznie ocenianie i egzekwowanie. A tym bardziej nie na miejscu jest konfrontacja, polemika, próby przekonywania czy straszenie konsekwencjami. Te działania będą wzmacniały opór. W tych okolicznościach przydają się umiejętności mentorskie i coachingowe.

Istotna jest też jasna komunikacja, co i dlaczego ulega zmianie oraz jakie są w związku z tym oczekiwania od pracowników na poszczególnych stanowiskach. Poziom stresu maleje wówczas, kiedy wiemy, co nas czeka. Nawet, jeżeli czaka nas ciężka praca. Brak wiedzy i stres demotywują oraz uruchamiają opór.

Kolejna sprawa, to stopniowe wdrażanie zmian. Częstym błędem jest wdrażanie kilku zmian na raz, często związanych z różnymi obszarami pracy, na danym stanowisku. W szczególności, jeżeli radykalnie wpływają na pracę danej osoby. Zbyt wiele nowości na raz i ryzyko wystąpienia porażek w ich wdrażaniu zwiększa ryzyko spadku motywacji i porzucenia, a nawet bojkotowania całego procesu wdrożeniowego. Konieczność skupienia się na kilku zmianach na raz wymaga bardzo dużego nakładu energii. A warto pamiętać, że poza wdrożeniem, pracownicy mają jeszcze inne obowiązki do wykonania, z których są rozliczni. Więc będą ważyli, co im się bardziej opłaca, co da większe bezpieczeństwo. Stąd też istotne jest wybranie takiego elementu do zmiany, który daje szansę na osiągnięcie choćby małych sukcesów przez pracownika. Te sukcesy dają siłę i wiarę w swoje możliwości, a co za tym idzie - ułatwią wprowadzanie kolejnych zmian.

Istotne jest też wybranie takiego elementu do zmiany, który będzie pociągał za sobą konieczność dokonania ewolucji w innych obszarach. Na przykład: strategiczne decyzje sprzedażowe mają zapadać w ciągu trzech godzin, a nie jak dotychczas w ciągu dwudziestu czterech godzin. Ta zmiana wpłynie m.in. na sposobu komunikacji wewnętrznej, matrycy decyzyjności, zakresu danych niezbędnych do podjęcia decyzji czy na określenie „strategicznych” sytuacji sprzedażowych. Jedna, kluczowa zmiana, w sposób naturalny, pociąga za sobą inne. To również zmniejsza poziom oporu.

Podsumowując: wdrażanie zmian bez zaangażowania pracowników, ich potencjału, może przyjąć formę długotrwałego i wyczerpującego procesu. Efekty tego procesu mogą być mizerne. W zamian można skorzystać z okazji i oddać ludziom odpowiedzialność za zmiany, wzbudzić ich kreatywność i wyciągnąć z nudy codziennej pracy. Wzrost zaangażowania w proces wdrożeniowy najczęściej przekłada się na wzrost efektywności podejmowanych działań, również na innych płaszczyznach zawodowych. Tak więc można wykorzystać okazję do wzmocnienia organizacji.

Jacek Olszewski

Autor

Jacek Olszewski

Trener, coach, mediator. Pomaga w rozwiązywaniu konfliktów wewnątrz organizacji (między kluczowymi działami, współpracującymi zespołami, kluczowymi dla organizacji osobami) oraz budowaniu efektywnej komunikacji wewnętrznej. Ponadto specjalizuje się w rozwoju umiejętności menadżerskich na każdym szczeblu zarządzania. Wspiera także w rozwoju działów sprzedaży, a zwłaszcza w rozwoju doradczych metod sprzedaży. Prowadzi zajęcia dla małżeństw będących w kryzysie. Posiada doświadczenie menadżerskie oraz handlowe. Jako KAM współpracował między innymi z międzynarodowymi i lokalnymi sieciami handlowymi.

Wykształcenie:

  • Terapia Skoncentrowana na Rozwiązaniach – Centrum Podejścia Skoncentrowanego na Rozwiązaniach
  • Racjonalna Terapia Zachowań – Polskie Towarzystwo Psychologii Behawioralnej
  • Psychologia kryzysu i interwencji kryzysowej – SWPS Warszawa (studia podyplomowe)
  • Trener i coach biznesowy – Kontrakt-OSH
  • Mediator rodzinny – Stowarzyszenie Mediatorów Rodzinnych
  • Magister biologii – UMK Toruń

 

Kontakt: ja47cek@gmail.com 

 

 

Wszystkie artykuły autora

Sieci społecznościowe

Tagi