Kult przepracowania

Między młodymi bankowcami, a firmami z Wall Street od lat obowiązuje niepisana umowa: w zamian za dobrą pensję i perspektywę zbicia bajecznej fortuny, ci pierwsi mają pracować po 15 godzin dziennie, rezygnując z choćby namiastki normalnego życia.

Coś jednak zaczyna się zmieniać. Takie banki, jak Goldman Sachs, Bank of America czy Credit Suisse zaczęły wprowadzać obowiązkowe dni wolne. Niby niewiele, ale w kontekście Wall Street to wręcz rewolucja. Według badania Alexandry Michel z Uniwersytetu Pensylwańskiego, pracownicy dużych banków inwestycyjnych potrafią spędzać w pracy do 120 godzin tygodniowo. Do tego, dzięki telefonom komórkowym i poczcie elektronicznej, są dyspozycyjni 24 godziny na dobę przez 7 dni w tygodniu.

To, co dzieje się na Wall Street, jest ekstremalnym przykładem ogólnego trendu wśród pracowników umysłowych. 30 lat temu, ci najlepiej opłacani z reguły pracowali krócej (przynajmniej w USA). Od 2006 r. jest dokładnie na odwrót. Według sondażu z 2008 r., przeprowadzonego przez Harvard Business School, 94% profesjonalistów pracuje co najmniej 50 godzin tygodniowo, a prawie połowa ponad 65 godzin. Przepracowanie stało się oznaką sukcesu.

Kult przepracowania jest o tyle dziwny, że przecież zmęczenie i brak snu obniżają wydajność i jakość pracy. W dodatku, skutki takiej harówki się kumulują: bankowcy badani przez Michel zaczynali się załamywać po 4 latach. Cierpieli na depresję, stany lękowe i obniżenie odporności, malała ich kreatywność i zdolność oceny sytuacji.

Skoro więc to takie oczywiste, że krótszy czas pracy jest lepszy, dlaczego ta idea nie dociera do przedsiębiorców? To kwestia prostej ekonomiki: koszty pracy jednej osoby, harującej przez 100 godzin tygodniowo, są mniejsze, niż dwóch, pracujących po 50 godzin. Na dodatek, efektywność pracownika umysłowego jest dużo trudniej ocenić, niż np. robotnika przy linii montażowej. Jak to ujmuje Bob Pozen, prezes Fidelity Management i autor książki „Extreme Productivity” („Ekstremalna produktywność”), „Czas staje się wygodną miarą wydajności pracy człowieka, mimo że nie musi współgrać z jego osiągnięciami”. Liczy się też siła przyzwyczajenia – dziś pracuje się w taki, a nie inny sposób, bo tak robiono od zawsze i takie oczekiwania wpojono przełożonym.

Jeśli więc bankom zależy na wprowadzeniu w życie nowych standardów, muszą zmienić nie tylko zasady, lecz także oczekiwania. Według Alexandry Michel, nie chodzi tu o odgórne zarządzenia, tylko o kulturę korporacyjną, w której przepracowanie otacza się czcią, przez co ekstremalnie długi czas pracy staje się normą. Jak zauważa antropolożka Karen Ho, w przypadku bankowców z Wall Street praca po 15 godzin dziennie nie tylko pokazuje ich zaangażowanie w sprawy firmy, ale także to zaangażowanie wzmacnia. Sam fakt, że tyle się jej poświęca, staje się w końcu dowodem, że jest wiele warta, a spędzanie dni i nocy w biurze zamienia się w „rodzaj permanentnego rytuału inicjacyjnego”.

Przed Wall Street stoi więc nowe wyzwanie: jak sprawić, by bankierzy raźno ciągnęli firmowy wózek, nie traktując ich przy tym jak psy.

Na podst. The Cult of Overwork, James Surowiecki, The New Yorker

  

 

Sieci społecznościowe

Tagi